CASE

支援事例

アステップ・コンサルティングの取組事例

事業再生

業種建設業(地域密着の中堅ゼネコン)
規模年間売上高30億円

CASE 1

再生支援前の状況

公共事業の減少や、職人の人件費高騰や、人材不足による職人確保の困難といった状況が続くなか、対象企業は過去3期売上高が減少し、営業利益が赤字に転落していました。さらに、翌期においても状況は悪化傾向でした。

そのような状況下、メインとなる金融機関から早期に経営改善計画の作成と取組を要請されていました。
そして、資金繰りが厳しくなるなか、経営改善への取組がないと新規融資の停止や、期間延長で回していた手形の次回期日での回収も求められる状況となっており、早急に経営改善計画の作成が必要となっていました。

再生支援の取組内容

赤字に至る要因や、社内の課題、問題を把握するため事業デューデリジェンスを実施。社内管理体制に課題があり、工事に対する見積もり精度の低さや、営業体制に課題があることを抽出しました。

その後、事業デューデリジェンス結果に基づいて、対象会社の中から選出したプロジェクトメンバーと経営改善計画/中期経営計画を作成。
不採算工事の発生が見受けられたため、受注・見積もり作成時の精度向上や、原価管理の徹底を目的として、管理会計制度の導入を行うこととしました。

また、年度ごとの予算計画を実施することとし、月次で予実管理・差異分析、PDCAを行う体制を構築することも計画に加えることとなりました。

さらに、社内管理体制・営業体制で課題が発生していた部分に関しては、業務フローの見直しを行うことで対応することとしました。

再生計画策定後の状況

経営改善計画をメイン行に報告し、計画の履行を前提として追加運転資金を含めた支援継続が決定しました。
なお、当所は経営改善計画の策定後も、モニタリング・計画の進捗状況把握・履行推進などを目的として、経営顧問としてサポートを継続していくことになりました。

対象会社は管理会計制度を導入したことで、工事別・取引先別などの原価管理精度が向上し、不採算案件を減少させることができ、営業利益は黒字化しました。
また、月次での再生計画、予算の進捗管理や予実分析を継続的に実施していることで、課題発見が早くなるという効果も得られることになりました。

再生計画は現在も履行継続中であり、計画時の目標を下回る年度もありますが、追加の施策立案や、計画の見直しなどで対応しており、取引金融機関からも継続的な支援が得られている状況です。

事業再生

業種飲料品製造・販売
規模年間売上高 15億円

CASE 2

再生支援前の状況

営業赤字が常態化していましたが、赤字要因が特定できておらず、経営改善に着手できていない状況でした。また、増益のための営業強化、新規取引獲得に注力していましたが、営業赤字幅は拡大傾向になっていました。

そのようななか、金融機関から融資継続のための条件として経営改善計画の作成を要請されるに至りました。

また、当社としても手元の運転資金が枯渇しており、金融機関からの新規融資が難しいなか、資金繰り改善が緊急の課題となっていました。

再生支援の取組内容

メインとなる取引行に対しては、経営改善計画の作成着手と金融機関に対する都度の報告を行うことを約束し、計画策定期間中の当面の支援継続を要請しました。
支援依頼は、計画策定期間中に限定して取引行から認められ、運転資金融資を受けることができました。

加えて、当社で実質的に行われたいなかった資金繰り表の作成に取り組み、突発的に資金繰りがショートするといった危険性を回避しました。

次に、事業再生を目的として、現状分析のための事業デューデリジェンスを実施し、赤字要因の特定に取り組みました。
そして、調査過程において、対象会社では管理会計の実施が不十分であり、商品別・取引先別などの損益状況が正しく把握できていないことが判明。

そのため、取引先別・商品別の損益状況を確認し、赤字となっている取引の抽出に取り組むこととしました。また、赤字取引が発生するに至った原因を調査し、営業・管理面における課題洗い出しを実施。

事業デューデリジェンスで抽出した課題を解決するための再生計画を作成するとともに、確実に計画を遂行するためのアクションプランを作成。各取締役を責任者として、アクションプランの担当を取り決め、定期的に実施状況を確認する体制を整えました。

なお、事業再生計画としては、以下の点を盛り込むこととしました。
(1)黒字化が困難であると判断された商品の廃止
(2)残す商品の販売価格の見直し
(3)不採算となっていた取引先への販売価格の見直し交渉の実施
(4)上記交渉が失敗となった取引の終了
(5)仕入先の見直しによる原価適正化
(6)管理会計制度の導入

再生計画策定後の状況

計画実施期間中もモニタリング・実行支援として参加することとなりました。

金融機関からも計画に対する承認を得、融資を継続することが決定。また、定期的に計画の進捗状況を報告していくこととなりました。

商品構成・販売価格の見直しや、取引先との交渉を優先的に実施して損益改善に成功しています。しかしながら、依然、資金繰りは厳しい状況であり、さらなる収益改善が必要となっています。

そのため、売上高の増加、営業体制の見直し、IT化による効率化などを追加的な施策として実施中です。

事業再生

業種戸建て住宅建設業(注文住宅・木造住宅建築業)
規模年間売上高 30億円

CASE 3

再生支援前の状況

受注環境の悪化を原因として3年連続で減収減益 となり、金融機関に対する返済が厳しくなっていました。

このような状況下、メインとなる銀行にリスケを相談したところ、経営改善計画の作成・履行が条件として提示されました。しかし、これまで自社で経営計画の作成を行ったことがなく、どうのように再生計画を作成していくのか解らなかったため当所への相談となりました。

再生支援の取組内容

事業デューデリジェンスによって減収減益傾向が続いている要因を分析しました。
また、対象会社の営業・販売、仕入・設計・建築などの業務フローにおける課題分析にも取り組みました。

結果、当社の営業体制や組織運営に課題があり、従業員が定着せず、優秀な人材が育ち難い状況に陥っていることが判明しました。
また、営業方法が属人的であり、一部の経験豊富な営業マンに成果が偏っており、社内にノウハウが蓄積されていないことも確認されました。

さらに、社内管理としても原価管理・コスト管理に問題があり、不採算案件が発生していたり、事業に必要のないコストが多く発生しているという課題も判明しました。

事業再生計画としては、
①社内体制の変更
②自社商品の強みを活かした販売戦略の構築
③従業員の育成や組織的な営業体制の導入による営業強化
④管理会計制度の導入
⑤案件受注時の見積もり精度の向上(不採算案件の発生防止)
に取り組むこととしました。

再生計画策定後の状況

再生計画の立案・実行をメイン行に報告し、支援継続が認められました。

その後、事業再生計画の履行により、工事ごとの採算が改善したことに加え、業務効率化が実現して管理部門のコスト削減にも成功し、損益改善が実現しています。

また、社内体制・管理方法の改善に取り組んだことで、課題発見のスピードが速くなり、新たな問題が発生した場合でも早期に改善に取り組むことができるようになりました。

経営顧問・
経営管理サポート

業種機械部品製造業
目的営業利益の改善・社内管理体制の強化
規模年間売上高 30億円

CASE 4

経営顧問・経営サポート内容

予算管理によるPDCAサイクルと管理会計制度の導入をサポート。

管理会計制度の導入後は、実施状況を継続的にモニタリングすることや、管理会計を活用した課題抽出・経営管理の強化といった取組もサポートしています。
また、年度ごとの予算計画の作成や、月次での予実管理・課題に対する施策立案、中期計画の更新・見直しなどでもサポートを継続しています。

サポートによる効果

経営管理の強化を目的とした人員採用は固定費の増加となることや、採用環境が悪化しているなか、人員確保自体も難しい状況にあり、当所で必要な業務をサポートすることが有効となりました。

管理会計制度を導入したことで商品別の損益状況や、適正販売価格が把握できるようになり、結果として不採算取引が減少させることに貢献しました。

また、予算作成や予実管理を継続的に実施していることで、支出に対する管理意識が向上し、無駄な支出の削減などにも効果を発揮しています。

経営顧問・
経営管理サポート

業種食料品製造・販売
目的営業利益の黒字化、経営管理の強化
規模年間売上高15億円

CASE 5

経営顧問・経営サポート内容

対象会社では営業利益率が低い状態が続いており、収益力の向上が課題となっていました。
しかし、営業利益が改善しない原因を特定できておらず、何をすれば良いのかということが解っていない状況でした。

そのような環境下、経営者は経営管理を強化し、低収益性の原因特定・利益率の改善を図りたいと考えていましたが、固定費となる管理人材の採用には消極的でした。

そのため当所で「経営管理サポート」を受託し、「管理会計」、「資金繰り」、「営業成績」に関する分析・報告業務を実施することになりました。

サポートによる効果

商品別損益や、取引先別損益など、経営状況を数値で見える化していることで、商品単位での適正販売価格の確認や不採算商品の特定ができるようにしました。

また、商品別の損益は原材料の仕入価格変動などでも変化するため、定期的に適正価格を見直しすることとし、商品別での損益状況が悪化している場合の早期発見も可能となっています。

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